maen glas

Everyone thinks of changing the world, but no one thinks of changing himself – Leo Tolstoy

Coaching court ? Short coaching ?

(French and English versions / Versions française et anglaise)

(Photo by jingoba on Pixabay)

Un processus de coaching “type” se compose environ de 10 à 12 sessions. Bien que chaque coaching soit différent, cela permet en général de (liste non exhaustive) clarifier l’objectif, explorer le contexte, s’intéresser aux ressources et aux obstacles, définir les options, en choisir une et préciser la stratégie, s’assurer que “l’écologie” du client est respectée et qu’il est autonome. En fonction de la fréquence, cela prend donc 3 à 6 mois.

Toutefois, j’ai reçu plusieurs requêtes de coachings courts (ou “micro”, “spot”, “brefs”) depuis que j’ai commencé mon activité. Elles sont souvent liées aux raisons suivantes :

  • C’est urgent.
  • J’y ai bien réfléchi et je sais exactement ce que je veux.
  • Un processus classique est trop coûteux.
  • Je n’ai pas le temps pour un processus classique.

Très bien.

Un coaching court est possible. J’en ai réalisé plusieurs, et les résultats étaient bons. Cependant, pour obtenir une réponse satisfaisante, plusieurs conditions sont nécessaires :

  1. L’objectif doit être précis, ce qui signifie que sa clarification ne prendra pas beaucoup de temps. Notons que même si l’objectif est limpide, une discussion de 10 minutes montre parfois que l’objectif “réel” est différent (“Diminuer la tension avec un collègue” vs “repenser la manière dont je communique dans ma vie personnelle ou professionnelle” par exemple). C’est mieux de s’en rendre compte au début néanmoins…
  2. C’est généralement plus simple si l’impact est limité, dont le sens où il n’affecte pas trop les autres pans de votre vie. Par exemple, si une décision professionnelle signifie que vous devez partir en Antarctique avec votre famille et un salaire divisé par 10, il vous faudra peut-être un peu de temps pour analyser les conséquences de votre décision.
  3. Si la question vous accompagne depuis longtemps, cela signifie sans doute que vous avez construit un écosystème autour et qu’un peu de temps est nécessaire pour en démêler tous les fils.
  4. Certains sont plus concentrés que d’autres et prennent des décisions plus rapides; certains souhaitent explorer toutes les branches de l’arborescence avant de décider. Toutes les attitudes sont envisageables, et aucune d’elles n’est intrinsèquement une qualité ou un défaut, mais elles ont un impact sur le temps nécessaire.
  5. Même si la différence est quelquefois un peu floue, un coaching court est plus approprié pour une “amélioration” que pour une “cure”. Dans le premier cas, la situation est acceptable; dans le second, le problème est majeur.

Au fait, quelle est la durée d’un coaching “court” ? C’est bien sûr variable : au vu de ma propre expérience, de 2 à 6 sessions.

*****

A “typical” coaching process takes around 10 to 12 sessions. Although each coaching is different, it generally allows to (among other things) clarify the objective, explore the context, look into the resources and obstacles, define the options, choose one and fine-tune the strategy, and make sure that the “ecology” of the client is respected and that he is autonomous. Thus, depending on the frequency, it takes 3 to 6 months.

However, I’ve had several requests for short (or “micro, “spot”, “quick”) coachings since I started my activity. It is often linked to one of the following reasons:

  • It’s urgent.
  • I’ve done my homework, so I exactly know what I want.
  • A classical process is too costly.
  • I don’t have time for a classical process.

Fair enough.

A short coaching is possible. I’ve realised several ones, and the outcomes were good. Yet, in order to get a beneficial result, several conditions are needed:

  1. The objective should be precise, which means the clarification will not take a lot of time. Please note that, even if the objective is crystal-clear, a 10 minutes discussion sometimes shows that the “real” objective is different (“Lower the tension with a colleague” vs “Rethinking the way I communicate in my personal and professional life” for instance). Better to realise it at the beginning though…
  2. It’s generally easier if the impact is limited, in the sense that it does not affect to much the other parts of your life. For instance, if a professional decision means you need to go to Antarctica with your whole family, with a salary divided by 10, it may take a little bit of time to study all the consequences of your decision.
  3. If the issue has been with you for a long time, it probably means you’ve built a full ecosystem around it and that it may take a while to disentangle it.
  4. Some people are more focused than others, and take decisions more quickly; some want to explore all the branches of the tree before deciding. All positions are acceptable and none of them is a quality or a weakness, but it has some impact on the time needed.
  5. Even if the difference is a bit fuzzy, a short coaching is more appropriate for a “improvement” than for a “cure”. In the first case, the current situation is bearable, but can be improved; in the second one, the problem is acute.

By the way, how long is a “short” coaching? Well, it depends: in my own experience, from 2 to 6 sessions.

 

 

Ateliers professionnels : à vous de jouer…

(Photo by Sasint on Pixabay)

Quoi ?

Une séance de présentation gratuite sur des ateliers professionnels.

Où ?

24 rue Mogador, 75009 Paris.

Quand ?

Accueil pour la présentation : à partir de 19h.

Début : 19h15 précises.

Fin : 20h15.

Combien ?

Pour la séance de présentation : 0 euros.

Pour les ateliers : détails fournis lors de la présentation.

Pour qui ?

Pour ceux qui veulent améliorer leurs compétences ou travailler sur un point faible qui les freine dans leur vie professionnelle ou personnelle.

Pourquoi des ateliers professionnels ?

Ils vous permettront de réfléchir et d’obtenir des outils, des techniques et des postures sur un ou plusieurs sujets :

  1. Présentations orales : éveillez votre auditoire
  2. Présentations et rapports écrits : les habitudes à adopter & les fautes à éviter
  3. Communication bilatérale : éviter les blocages et les tensions
  4. Organisation personnelle : investir un peu de temps pour en gagner beaucoup
  5. L’écoute active : créer une relation de qualité
  6. Procrastination : ne la laissez pas vous gâcher la vie
  7. Objectifs : identifier vos ressources et les obstacles sur le chemin

Pourquoi cette présentation gratuite ?

  1. Pour vous présenter les ateliers mis en place suite à un large sondage
  2. Pour vous informer sur les aspects pratiques : organisation, durée, prix…
  3. Pour répondre à vos questions et suggestions
  4. Pour réaliser un micro-atelier sur un sujet utile à tous

Qui ?

Intervenant : Loïc Henry, 20 ans d’expérience en finance de marché (trading, structuration, asset management), professeur à HEC, ingénieur et coach professionnel certifié.

Profil Linkedin

Comment ?

Inscription par mail (loic.henry@maenglas.com) ou par téléphone 06 52 25 73 94 dès que possible. Les places pour la réunion d’information sont limitées à 25 personnes.

A bientôt !

Summer graph #5: Gold reserves / Graphe de l’été #5 : Réserves en or

(English and French versions / Versions anglaise et française)

This summer, the articles are short : generally a question, an answer and a graph. They aim at informing, disconcerting, surprising, amusing you (sometimes).

Cet été, les articles sont courts : en général une question, une réponse et un graphe. Ils ont pour but de vous informer, de vous décontenancer, de vous surprendre, de vous amuser (parfois).

(Photo on Pixabay)

Central banks have hoarded a lot of gold. All around the world, 7 countries own more than 1000 tonnes of gold reserves : which ones?

Answer.

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Les banques centrales possèdent beaucoup d’or. Dans le monde, 7 pays détiennent plus de 1000 tonnes d’or : lesquels ?

Réponse.

Summer graph #4: France budget / Graphe de l’été #4 : Budget de la France

(English and French versions / Versions anglaise et française)

This summer, the articles are short : generally a question, an answer and a graph. They aim at informing, disconcerting, surprising, amusing you (sometimes).

Cet été, les articles sont courts : en général une question, une réponse et un graphe. Ils ont pour but de vous informer, de vous décontenancer, de vous surprendre, de vous amuser (parfois).

 

(Photo by anaterate on Pixabay)

When was the last year when France had a balanced or positive budget?

Answer.

(Source: https://tradingeconomics.com)

*****

En quelle année la France a-t-elle eu un budget équilibré ou positif pour la dernière fois ?

Réponse.

(Source: https://tradingeconomics.com)

Summer graph #3: youngest Head of State / Graphe de l’été #3 : plus jeune Chef d’Etat

(English and French versions / Versions anglaise et française)

This summer, the articles are short : generally a question, an answer and a graph. They aim at informing, disconcerting, surprising, amusing you (sometimes).

Cet été, les articles sont courts : en général une question, une réponse et un graphe. Ils ont pour but de vous informer, de vous décontenancer, de vous surprendre, de vous amuser (parfois).

(Photo by Kyle Glenn on Unsplash)

Kim Jong-Un is the third youngest head of State in the world. But who are the two youngest ones ?

Answers : #1 & #2.

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Kim Jong-Un est le troisième plus jeune chef d’Etat au monde. Qui sont les deux plus jeunes ?

Réponses : #1 & #2.

Summer graph #2: LGBTI rights / Graphe de l’été #2 : droits LGBTI

(English and French versions / Versions anglaise et française)

This summer, the articles are short : generally a question, an answer and a graph. They aim at informing, disconcerting, surprising, amusing you (sometimes).

Cet été, les articles sont courts : en général une question, une réponse et un graphe. Ils ont pour but de vous informer, de vous décontenancer, de vous surprendre, de vous amuser (parfois).

(Photo by steve_a_johnson on Pixabay)

Which country is the leader for LGBT (Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender) rights in Europe?

Answer. (in blue on the map)

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Quel pays est le leader pour les droits LGBT (Lesbien, Gay, Bisexuel, Transgenre) en Europe ?

Réponse. (en bleu sur la carte)

Summer graph #1: poverty and age group / Graphe de l’été #1 : pauvreté et groupe d’âge

(English and French versions / Versions anglaise et française)

This summer, the articles are short : generally a question, an answer and a graph. They aim at informing, disconcerting, surprising, amusing you (sometimes).

Cet été, les articles sont courts : en général une question, une réponse et un graphe. Ils ont pour but de vous informer, de vous décontenancer, de vous surprendre, de vous amuser (parfois).

(Photo by Zeyn Afuang on Unsplash)

In the OECD (a group of 35 developed countries), in the mid 1980s, among the following age groups,which one had the highest relative rate of poverty?

  • 18/25
  • 26/40
  • 41/50
  • 51/65
  • 66/75
  • > 75

And in the mid 2010s?

Answer.

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Dans l’OCDE (un groupe de 35 pays développés), au milieu des années 1980, parmi les groupes d’âge suivants, lequel avait le plus haut taux relatif de pauvreté ?

  • 18/25
  • 26/40
  • 41/50
  • 51/65
  • 66/75
  • > 75

Et au milieu des années 2010 ?

Réponse.

 

Do you like your history ? / Aimez-vous votre histoire ?

(English and French versions / Versions anglaise et française)

(Photo by sasint on Pixabay)

The quote “History is written by the winners (or the victors)” has been attributed to Napoléon Bonaparte, Winston Churchill or Robert Brasillac. But what about your own history?

We’ve all heard the story of a friend who explains that he was meant for this particular job (doctor, teacher, banker, lawyer, you name it…) because when he was six years old, blah, blah, blah… Besides, when he was a teenager, he met this particular person and blah, blah, blah… Thus, he was destined to become whatever he is now. In a way, he is the winner of his own history.

There are two caveats though. First, it would have been possible to justify several other conclusions, using different anecdotes. Secondly, these a posteriori justifications can have a positive effect (say reinforcing your motivation for your job) or a negative one (“I’m not happy about what I do, but it’s the only thing I know and I would be out of place elsewhere”).

Imagine that what has happened in your life from your first memories up to now are points. Then, your story (or rather, your stories) links some points to form a line, and it sounds perfectly natural. Obviously, it’s generally an unconscious process. However, you can design a myriad of different stories, none of which is truer than the other ones.

So, if your story makes you queasy, unhappy or if it limits your objectives or your future, why don’t you write another personal narrative, alone or with a professional, to offer yourself a new horizon?

*****

La citation “L’histoire est écrite par les vainqueurs” a été attribuée à Napoléon Bonaparte, Winston Churchill ou Robert Brasillac. Mais qu’en est-il de votre propre histoire ?

Nous avons tous à l’esprit l’histoire d’un ami qui explique qu’il était fait pour ce métier (médecin, professeur, banquier, avocat…) parce que lorsqu’il avait six ans, bla, bla, bla… De plus, quand il était adolescent, il a rencontré cette personne et bla, bla, bla… Donc, il était écrit qu’il deviendrait ce qu’il est maintenant. D’une certaine manière, il est le vainqueur de sa propre histoire.

Deux réserves existent toutefois. D’abord, il aurait été possible de justifier plusieurs autres occupations en utilisant des anecdotes différentes. Ensuite, ces justifications a posteriori peuvent avoir des effets positifs (renforcer votre motivation dans votre métier, par exemple) comme négatifs (“Je ne suis pas heureux dans ce que je fais, mais je ne connais que cela et je n’aurais pas ma place ailleurs”).

Imaginez que ce qui s’est passé dans votre vie depuis vos premiers souvenirs jusque maintenant soit des points. Votre histoire (ou plutôt vos histoires) lie ces points pour former une ligne qui paraît tout à fait naturelle. Bien entendu, ce process est généralement inconscient. Cependant, vous pouvez façonner une myriade d’histoires différentes, aucune d’elles n’étant plus vraie que les autres.

Si votre histoire vous rend mal à l’aise, malheureux, ou si elle limite vos objectifs ou votre avenir, pourquoi ne pas écrire un autre récit personnel, seul ou avec l’aide d’un professionnel, pour vous offrir un nouvel horizon ?

Four questions… / Quatre questions…

(English and French versions / Versions anglaise et française)

(Photo by Noah Buscher on Unsplash)

Today, I have four simple questions for you.

Please answer each question before reading the next one…

#1 What are the two main problems in your life?

#2 When was the last time you took 20 minutes or more, in a quiet environment, alone or with a professional, to really think about one of these problems?

#3 When was the last time you tried something different to solve one of these problems?

#4 Are you going to do anything about that?

*****

Aujourd’hui, j’ai quatre questions simples pour vous.

Merci de répondre à chaque question avant de lire la suivante…

#1 Quels sont les deux problèmes principaux dans votre vie ?

#2 Quand avez-vous pour la dernière fois avez passé 20 minutes ou plus, dans un environnement calme, seul ou avec un professionnel, pour vraiment réfléchir à l’un de ces problèmes ?

#3 Quand avez-vous pour la dernière fois essayé quelque chose de différent pour résoudre l’un de ces problèmes ?

#4 Qu’allez-vous faire à ce sujet ?

Three biases that spoil your life / Trois biais qui vous gâchent la vie

(English and French versions / Versions anglaise et française)

(Photo by 95839 on Pixabay)

Following the articles on correlation / causality and on beliefs (both in French), I had a few questions about biases, especially the ones that hamper progress or spoil our lives. First, it is important to note that cognitive biases often are rooted in our history. Most of them were useful, evolutionary speaking, to survive and to pass on our genes.

#1: Confirmation bias

The confirmation bias is one of the stars of the cognitive biases. It’s our natural tendency to look for examples that confirm our beliefs, while discarding experience which would infirm them. The process is generally unconscious.

It may push you towards bad decisions or lock you into a position that will prevent you from reaching your objectives.

Antidotes:

  • Remain critical, especially if an occurrence confirms your beliefs
  • Talk (and listen) to people who disagree with you, read newspapers and magazines from the other side of the pond
  • If you’re a manager, create an atmosphere where a dissenting view will be listened to, not punished.

#2: The Halo effect

The halo effect is the generalization of a positive or negative characteristic of a person or a group. Why do brands use famous ambassadors? Because they assume that the positive opinion the consumers may have on a singer / actor / model / sportsman will be passed on the product he uses in the advertisement. Conversely, you may underestimate a colleague because you strongly disapprove of something about him (he talks too loudly, comes to work late, smokes…).

It might make you misjudge a situation, a person or a group. If you are a manager, you run a high risk of being unfair to one or several members of your team.

Antidotes:

  • Try to avoid the contagion effect, both positive or negative (a brilliant actor does not automatically have a head start on economy, politics or couple relationships)
  • If you strongly dislike somebody, look for positive aspects in his attitude or competencies
  • If you’re a manager and don’t appreciate somebody in your team, make sure you distinguish the facts from the feelings.

#3: The crowd effect

The crowd does not need to be large: it can be a group of friends, members of a family, colleagues. The bias is linked to our desire to integrate into a group, a norm. More on that with the Ash experiments.

The bad consequences are quite obvious: you may miss opportunities, take the wrong decisions and be pushed towards situations or attitudes you don’t feel comfortable with.

Antidotes:

  • If in doubt, talk to people outside the “crowd” (friends if the crowd is professional for instance)
  • Take time to analyse your personal viewpoint, alone or with a professional
  • From a manager viewpoint, the “crowd” can be the members of your team, other managers, your hierarchy.

# A global antidotes?

There is none, unfortunately, even if the following quotation may help: “We find comfort among those who agree with us – growth among those who don’t.” ― Frank Clark.

*****

Suite aux articles sur la corrélation / causalité et sur les croyances, j’ai reçu quelques questions sur les biais, en particulier ceux qui freinent nos progrès ou gâchent notre vie. Tout d’abord, il est important de noter que les biais cognitifs sont souvent ancrés dans notre histoire. La plupart étaient utiles, du point de vue de l’évolution, pour survivre et transmettre nos gènes.

#1 : Biais de confirmation

Le biais de confirmation est l’une des stars des biais cognitifs. Il s’agit de notre tendance naturelle à chercher la confirmation de nos croyances, tout en écartant l’expérience qui les infirme. Le procédé est généralement inconscient.

Il peut vous pousser vers de mauvaises décisions ou vous enfermer dans des positions vous empêchant d’atteindre vos objectifs.

Antidotes:

  • Restez critique, surtout si un évènement confirme vos croyances
  • Parlez (et écoutez) aux personnes qui ne partagent pas votre avis, lisez des journaux et des magazines situés de l’autre côté de la barrière
  • Si vous êtes un manager, créez une ambiance au sein de laquelle les vues dissonantes seront écoutées et non punies.

#2 : L’effet Halo

L’effet Halo est la généralisation d’une caractéristique positive ou négative d’une personne ou d’un groupe. Pourquoi les marques utilisent-elles des ambassadeurs ? Parce qu’elles supposent que l’opinion des consommateurs sur une chanteur / acteur / modèle / sportif sera transmise aux produits qu’il utilise dans la publicité. A l’inverse, vous sous-estimez peut-être un collègue parce vous ne supportez pas quelque chose à son sujet (il parle trop fort, arrive tard au travail, fume…).

Vous pouvez ainsi mal juger une situation, une personne, un groupe. Si vous êtes un manager, vous risquez d’être injuste envers un ou plusieurs membres de votre équipe.

Antidotes:

  • Essayez d’éviter l’effet de contagion, positif et négatif (un acteur de qualité n’a pas forcément une avis éclairé sur la politique, l’économie ou les relations conjugales)
  • Si vous n’aimez pas quelqu’un, cherchez les points positifs dans son attitude ou ses compétences
  • Si vous êtes un manager et que vous n’appréciez pas un membre de votre équipe, assurez-vous de distinguer les faits des sentiments.

#3 : L’effet de foule

La foule n’a pas besoin d’être grande : il peut s’agir d’un groupe d’amis, de membres d’une famille, de collègues. Le biais est lié à notre désir d’intégrer un groupe, une norme. Plus d’infos avec l’expérience de Ash.

Les conséquences néfastes sont assez claires : vous pouvez rater des opportunités, prendre de mauvaises décisions et être aiguillé vers des situations ou des attitudes avec lesquelles vous n’êtes pas confortables.

Antidotes:

  • En cas de doute, parlez à des personnes en-dehors de la “foule” (des amis si la foule est professionnelle par exemple)
  • Prenez le temps d’analyser votre point de vue personnel, seul ou accompagné par un professionnel
  • D’un point de vue managérial, la “foule” peut être composée des membres de votre équipe, des autres managers ou de votre hiérarchie.

# Un antidote global ?

Il n’en existe malheureusement aucun, même si la citation suivante peut vous aider : “Nous trouvons du réconfort avec ceux qui sont d’accord avec nous ; nous grandissons avec ceux qui ne le sont pas.” ― Frank Clark.